Scrum Master jako Manager

Kontynuując eksplorację tematu postaw Scrum Mastera spróbujemy rozwiać wszelkie wątpliwości dotyczące, być może na pierwszy rzut oka dość kontrowersyjnie brzmiącej postawy Scrum Mastera, czyli Scrum Master jako Manager. 

Po pierwsze, zanim dojdziemy do kwintesencji przemyśleń, dobrze jest od razu otwarcie podkreślić, że w roli Scrum Mastera daleko szukać klasycznego rozumienia funkcji managera. Bowiem Scrum Master ani nie posiada podwładnych tak, jak kierownicy liniowi, ani nie zarządza ludźmi, projektami, pracą, czy budżetami, co jest podstawą odpowiedzialności kierowników projektów. W skrócie, Scrum Master nie reprezentuje podejścia Command & Control, a postawa Managera jest raczej uzupełnieniem podejścia Przywództwa Służebnego, o którym pisaliśmy jakiś czas temu. 

Po drugie, chyba dużo łatwiej można by przelać myśli na papier w języku angielskim, ze względu na to, że kluczowe tutaj słowo “manage” w naszym języku ma mnóstwo tłumaczeń: od zarządzania, kierowania, zajmowania się, prowadzenia, gospodarowania, bycia odpowiedzialnym po radzenie sobie z czymś. Dlatego w tekście będziemy używać wymiennie słów takich jak prowadzić, być odpowiedzialnym, a jeśli pojawi się określenie zarządzać, zostanie ono włożone w cudzysłów. 

Jednym z głównych celów zespołu Scrumowego jest dążenie do dawniej samoorganizacji, a obecnie samozarządzania (self-management). Zespół jako kolektyw jest odpowiedzialny za wytworzenie wartościowego i użytecznego przyrostu w każdym Sprincie. 

Co za tym idzie, każda rola w zespole Scrumowym ma zestaw określonych odpowiedzialności. Product Owner m.in. “zarządza” produktem, jego strategią, definicją celów produktu, Backlogiem Produktu. Deweloperzy “zarządzają” sposobem i planem dostarczania ak. Sprint Backlogiem, dostosowaniem planów do osiągnięcia celu Sprintu, jakością wytwarzanego Przyrostu zgodnie z przyjętym Definition of Done.

Scrum Master natomiast w postawie Managera swoją główną uwagę skupia na:

  1. “Zarządzaniu” procesem adaptacji Scruma.

Z jednej strony istotne jest wprowadzenie i edukacja zespołu w samym frameworku, a z drugiej – zapewnienie zrozumienia Scruma, jego celów, wartości w organizacji. Jest to możnaby stwierdzić takie MVP, które przybliży zespół Scrumowy do stania się zespołem samozarządzającym.

  1. “Zarządzaniu” procesem usuwania przeszkód i eliminacji marnotrawstwa (waste).

Więcej pisaliśmy o tym w postawie Impediment Removera, ale w skrócie Scrum Master jest odpowiedzialny za sprawianie, że przyczyny spowalniające zespół zostają usunięte.

  1. “Zarządzaniu” budową dobrych wzorców i zdrowych relacji w zespole.

Ważną kwestią jest przede wszystkim zwiększenie znaczenia odpowiedzialności poszczególnych ról członków zespołu Scrumowego i budowanie profesjonalnego podejścia do współpracy i interakcji wewnątrz zespołu w oparciu o wzajemne zaufanie, otwartość na konstruktywny feedback, zapewnienie rozwoju grupy, jak również wsparcie w realizacji celów indywidualnych.

  1. “Zarządzaniu” kulturą w organizacji sprzyjającą doskonaleniu Scruma.

Wprowadzenie i utrzymanie dobrego Scruma wymaga poświęcenia sporej części swojego czasu na pracę z otoczeniem, w którym zespół Scrumowy ma okazję się poruszać. Jednym z głównych elementów jest zapewnienie przestrzeni do nauki na błędach na drodze empirycznego procesu maksymalizacji wartości produktu, za którego rozwój dany zespół odpowiada.

Postawa Managera to jedno i jest to jak najbardziej kwestia do wypracowania na ścieżce kariery każdego Scrum Mastera. Arcyważnym elementem natomiast jest zrozumienie po stronie zarówno zatrudniających, osób decyzyjnych i kierownictwa, jak i zarządów decydujących się na uzwinnianie organizacji, aby traktować rolę Scrum Mastera na poziomie managerskim niezależnie od ilości szczebelków struktury liniowej w organizacji. Pomimo nawet faktu, że Scrum Master nie będzie miał żadnych podległości raportujących. Scrum Master jest Agentem Zmiany i jeśli organizacja podchodzi do roli Scrum Mastera w sposób korporacyjny i w pierwszej kolejności patrzymy na hierarchię lub “rangę” tak jak w wojsku, powodzenie zmiany kultury w kierunku zwinnym zostanie mocno utrudnione lub w pewnych przypadkach nawet niemożliwe do osiągnięcia. Niezrozumienie roli Scrum Mastera powoduje często próbę szufladkowania pozycji według stanowiska pracy np. z doświadczenia i własnych obserwacji możemy powołać się na przykład, w którym Scrum Master jest traktowany jako Junior Project Manager, a jego głównym zadaniem jest to, aby zespół dowoził robotę…trochę jak ten koń mający klapki na oczach. 

Wymieniając się doświadczeniami, dużo jest również opinii i postrzegania Scruma pod kątem podważania jego skuteczności, mnogość ScrumBut’ów lub ZombieScrum’ów i innej maści hybryd. Nie mamy problemu z takim podejściem, jeśli jest skuteczne i przynosi oczekiwane rezultaty dla danej organizacji, jednakże nazywajmy sprawy po imieniu – w takich sytuacjach nie mamy do czynienia z praktykowaniem Scruma, a Scrum Master powinien raczej zostać mianowany np. Delivery Managerem. Oszczędzimy tym samym wychowankom niedziałającego Scruma szoku w momencie zmiany organizacji lub przekazywania antywzorców dalej. Dodatkowo, zmniejszymy poziom frustracji i wypalenia zawodowego u osób, które mają już określone doświadczenie i być może po raz kolejny trafiły do miejsca, w którym nie będą w stanie rozwinąć swojego potencjału, a co ważniejsze wspierać zespół na drodze self-managementu.

Podsumowanie

Na koniec mamy nadzieję, że wejście głębiej w postawę Scrum Mastera jako Managera podkreśla fakt, z jak dużą odpowiedzialnością mierzy się Scrum Master na drodze budowania środowiska i kultury wspierającej rozwój Scruma. Jednakże powołując się na słowa Jurgena Appello “każdy powinien czuć się odpowiedzialny za zarządzanie” warto podkreślić, że to cały zespół Scrumowy powinien mieć możliwość odnalezienia i wypracowania swojego sposobu na samozarządzanie, aby móc w pełni rozwinąć skrzydła.